The impact of ESG practices on responsible consumption

To what extent do companies' ESG practices influence our purchasing behavior? Check ANTA Sports’ case study and learn an easy mnemonic rule to remember the key elements for effectively integrating them into your business strategy.

The study Impact of ESG Implementations on Sustainable Consumption Behaviors (China): A Case Study of ANTA Sports Products Limited analyzes the case of ANTA, a leading sportswear company in China, and highlights how ESG strategies (Environmental, Social, Governance) can be transformative—but only if they effectively connect with consumers.

Although ANTA has taken significant steps towards sustainability, consumer awareness of these initiatives remains limited. The study, based on the KAB model (Knowledge - Attitude - Behaviour), shows that a lack of understanding of ESG practices reduces their impact on purchasing decisions. It also emphasizes that ESG strategies must be communicated in accessible and relevant terms in order to connect with consumers, strengthening the emotional relationship with the brand.

The establishment of ANTA’s new "Carbon Neutral Mission" flagship store in downtown Shanghai (ANTAZERO) marked a strategic shift: a move towards making its ESG practices visible not only to collaborators and suppliers but also (and specially) to the general public. According to the KAB model, increasing consumer awareness of these initiatives not only enhances brand perception but also fosters more sustainable purchasing behaviors.

Keys to a successful integration: remember to IMPACT

Ruihao Chen's study, which I had the privilege of supervising, inspired me to reflect on the essential elements a brand needs to effectively integrate its ESG practices into its business strategy and genuinely influence consumer behavior. In this process, I developed a simple mnemonic rule to easily identify these key elements:

I - INTEGRATION (into the product)
Use sustainable materials, recyclable packaging, and responsible production processes. Consumers expect sustainability to be tangible and visible in the products they buy.

M - (Effective ESG) MARKETING
Communicate authentic and relevant stories that highlight the positive impact of ESG initiatives on society and the environment. This approach humanizes sustainability strategies and helps consumers connect emotionally with the brand.

P - (Consumers) PARTICIPATION
Engage customers in sustainable initiatives (recycling programs, incentives for responsible behaviours or interactive experiences), to create a deeper bond between the consumer and the brand. This reinforces the customer’s commitment to ESG values.

A - AUTHENTICITY
ESG initiatives must be genuine and aligned with the company’s core values. Avoiding "greenwashing" is essential to building credibility and trust among consumers.

C - CLARITY
Communicate your ESG practices in a simple, accessible, and honest manner. Be transparent: clear, detailed and measurable reports build trust and enable consumers to understand the real impact of the company’s actions.

T - TRAINING
Provide training initiatives (workshops, interactive campaigns or hands-on experiences) that empower consumers to integrate sustainable practices into their daily lives. Help them transform knowledge into actionable habits.

With this mnemonic rule (IMPACT), we can easily remember the key elements for effectively integrating ESG practices into a company’s commercial and communication strategy, maximizing their impact on consumer behavior.

Buyer Legends: The Executive Storyteller's Guide

Pensemos a cuántas charlas o presentaciones hemos asistido a lo largo de nuestra vida como profesionales, y pensemos de cuáles nos acordamos por los datos que nos mostraron, y de cuáles nos acordamos por las historias que nos contaron. Los autores (y hermanos) Chip y Dan Heath incluso le ponen cifras: después de una presentación, el 63% recuerda las historias y el 5% las estadísticas.

Stories are the single most powerful weapon in a leader’s arsenal – Dr. Howard Gardner (Harvard University)

Las historias son importantes. Hacen mucho más que entretener, son el contexto por cómo conectamos y nos entendemos entre nosotros. Y son un medio muy poderoso para transferir nuestra experiencia a alguien que no la ha vivido directamente. Las historias marcan la diferencia entre dominar los hechos y entender la realidad.

Cada vez que los clientes interactúan con tu marca empiezan a crear una historia de su experiencia contigo. Tus clientes quieren quedar encantados con esa experiencia, y ningún detalle o matiz es neutro. Cada clic, cada conversación, cada interacción, o bien mejora la experiencia del cliente o bien le resta valor.


Qué es una buyer legend

El libro de los hermanos Bryan y Jeffrey Eisenberg nos introduce en un concepto que me ha atrapado: el de construir una leyenda de nuestro comprador. Aconsejo tener muy claros 6 conceptos de marketing antes de empezar a entender y aventurarse a construir una buyer legend: branding, storytelling, relato de marca (brand story), buyer persona, customer journey y la promesa de marca (brand promise).

Se trata de amplificar el relato de marca, de que el relato haga una transición a leyenda. Una leyenda es la historia real de cómo y por qué un cliente interactúa con tu marca.

Las interacciones entre marcas y clientes pasan todo el día y las herramientas que existen para entender el contexto o se centran en la marca (el branding o el “relato de marca” -brand story-) o se centran en el cliente (buyer persona), pero no en la toma de decisiones, experiencias de compra y de tienda que pasan entre la marca y el cliente. Para entender esa dinámica, necesitamos una historia.

 

Por qué escribir una leyenda

Con la leyenda adecuada, más espectadores de tu marca se convierten en creyentes, y más leads se convierten en ventas.


Se trata de reforzar los datos

Los tests, los Excels, los análisis y los gráficos son perfectos para medir y hacer seguimiento de los comportamientos y trazar tendencias. Pero estas herramientas no te cuentan cómo los clientes han creado vínculos con tu marca, cómo han construido una identidad alrededor de ella. No sirven para entender la motivación, las emociones, los deseos y preferencias de lo más importante que tiene una empresa, más allá de su capital humano (empleados): sus clientes.

Sin historia, los datos sobre nuestros clientes son eso, datos. Sin entender el contexto, la historia de la interacción entre el cliente y la marca, nos quedamos muy mermados en interpretación.

Cómo: construyendo la historia desde la narración

Los humanos sólo tenemos una herramienta capaz de comunicar la experiencia subjetiva de una relación a lo largo del tiempo, y es la narrativa. La narrativa está en el corazón del proceso Buyer Legend. Se coge la perspectiva del cliente cuando interactúa con tu marca asegurando que estás cumpliendo con la promesa de tu relato de marca, porque el relato de marca que importa no es el que tú quieres contar sino el que tus clientes experimentan cuando se relacionan contigo.

Buyer Legends hace uso de la narrativa para ayudar a la gente de marketing y ventas a mapear y mejorar el proceso de compra y el customer journey. Es el proceso de usar la narrativa y el storytelling en los esfuerzos de marketing y ventas. Escribiendo historias (o leyendas) sobre cómo los clientes interactúan con tu marca, entenderás mejor a tus clientes y tendrás una leyenda que podrás usar para mapear experiencias de cliente que sean convincentes.

Dos ideas importantes

• El problema con muchas historias de marcas es que no las cuenta la gente adecuada. Para que funcione la historia de una marca, la tienen que contar los empleados y clientes, a ellos mismos y de unos a otros.
• Las buyer legends también se construyen desde la experiencia real. De hecho, las mejores buyer legends normalmente contienen datos y experiencias reales de clientes o incluso de prospects perdidos.

El proceso

Empieza con la recogida de datos, sigue con el desarrollo de una estrategia, una planificación de la construcción de historias, y finalmente su ejecución, test y repetición, en un proceso circular que acaba, de nuevo, con la recogida de datos para volver a repasar y modificar ese proceso si conviene.


Para qué la podemos usar

Podemos usarlo para crear y optimizar campañas o un sistema entero, como una web, un funnel de ventas o una experiencia de cliente completa. Se puede usar para interpretar analítica y construir el caso para optimizar experiencias y canales específicos, o para planificar, optimizar y crear contenido más relevante.

Si entiendes y puedes demostrar la relevancia de tu producto o servicio, no hace falta ser un experto en buyer legends. Buyer Legend es un concepto simple que puede ser tan robusto y complejo como la situación lo necesite. Y a pesar de esa situación, su aplicación (aunque sea imperfecta), casi siempre tendrá algún impacto positivo.


Por dónde empiezo

Cómo escribir la primera leyenda. Cómo seleccionar la perspectiva del cliente, cómo planificar y trazar la leyenda y qué elementos hay que incluir cuando trazas la leyenda.

• Empezar por escribir la leyenda para una única pieza de contenido: un email, un flyer, una landing page o incluso un banner publicitario.
• Empieza creando un customer persona que refleje un segmento de tu target. Esa persona proporcionará la perspectiva para tu leyenda.
• De quién es esta historia: empecemos con los demográficos básicos. Define los rasgos que le caracterizan y dale un nombre.

Al lío - Escribir una Buyer Legend en 90 min

Involucra a alguien que controla las métricas para el canal para el que escribes la leyenda. Alguien de ventas y de servicio al cliente también, porque te dan perspectiva de primera mano de cómo se comporta el cliente.

Selecciona el sujeto o cliente que será el héroe o heroína de la BL. Una persona cliente ad-hoc. Si usas personas en la empresa, escoge una de ellas, si no, creas una que refleje un segmento de tu target.

Seleccionar tu perspectiva (15m)

¿De quién es esta historia?

1. Características demográficas: un tipo común o un segmento, dale un nombre, sé específico en tu lista de características. Edad exacta, estudios, título, incluso ingresos (si es relevante para la historia). El objetivo es que sea un cliente real en la mente del que lo esté leyendo, porque le provocará empatía. Ponle imagen (con un image search de la carrera o del nombre, por ejemplo)
2. Estilo de compra. Primera vez que compra, porque así se hace muchas preguntas y de alguna manera recoge a más estilos de compra. Cómo funciona, por qué se beneficiarán de una determinada característica, qué puede hacer por ellos, y qué pasa si no están contentos. Familiarízate con sus necesidades y preguntas e incorpóralas al BL. De forma adicional imagínatelo en una fase previa donde ni siquiera sabe que tu producto puede ser una posible solución para él.
3. El destino del viaje de tu cliente. ¿Cuál es el final de la historia? ¿Ha comprado algo? ¿Se ha convertido en un lead? ¿Ha completado una tarea? Escríbelo todo, porque ése es tu objetivo de conversión.

Lista Pre-mortem (10m)

El análisis pre-mortem en la gestión de un proyecto ayuda a identificar los riesgos que lo pueden hacer fracasar antes de que ocurran. Se trata de imaginar que un proyecto falla, y trabajar hacia atrás para determinar qué podría haber conducido al proyecto a fracasar.

Imagina: que no ha comprado, no ha comprado lo que vendemos (en favor de una alternativa) o que compra a la competencia. Y pregúntate qué ha funcionado mal para que ocurriera eso.

Para cada bache u oportunidad perdida, describe de qué manera más probable puede acabar.

Por ejemplo: qué pasa para este cliente detallista, si un detalle importante del producto se ha excluido del camino o fue difícil de encontrar. Cómo se ve eso (apariencia) y en qué punto esa frustración o ansiedad hace descarrilar la venta. Ahora piensa en arreglos, soluciones alternativas. Te permitirá inmunizar tu embudo de conversión


Esquema de cronología inversa (15m)

Si lo haces al revés, aseguras que acaba en éxito, además enfatizará el causa-efecto, y serás más completo a la hora de definir acciones y razonar por qué el cliente ha tomado cada paso en su camino. También te permitirá considerar alternativas, ramificaciones y construir todos los desvíos necesarios.


Borrador de leyenda (50m)

No te preocupes por tu estilo de escritura, sólo enfócate en comunicar de forma clara y simple qué le pasa a tu cliente a medida que trascurre su experiencia con tu marca. Sé lo más detallado posible. Algunas preguntas adicionales a considerar en este texto: qué ha sido necesario que pasara para que tu cliente completara su objetivo, qué oportunidades te podrías haber perdido, qué lagunas no se han cerrado que le hayan podido contener de comprar, de qué oportunidades (promociones) nos podemos aprovechar, que podrías haber hecho para facilitarle el proceso al cliente.

Escríbelo en tercera persona omnisciente. Un narrador omnisciente es un narrador en tercera persona que nos cuenta una historia desde un papel de demiurgo, es decir, que conoce todas las acciones pasadas, presentes y futuras de todos los personajes, así como sus pensamientos y sus deseos más íntimos. Narra sabiendo absolutamente todo lo que ocurre: las acciones, los pensamientos y las motivaciones de los personajes.

Idealmente se pueden incluir los siguientes elementos:

1. Una persona. - quién es tu cliente. Puede ser una persona o una persona ad-hoc, que incluye datos relevantes de cliente y insights en cómo prefiere tomar decisiones.
2. El propósito de la persona. - cuáles son sus objetivos más grandes. Cómo se define. Qué está tratando de conseguir, a un nivel más amplio, de carrera, personalmente, socialmente, etc. Es decir, qué hay en el contexto de su propósito y motivación. Estas cosas hablarán de sus objetivos más pequeños.
3. El objetivo de la interacción. – qué intenta conseguir interactuando con tu empresa. Cuál es tu objetivo de conversión para este cliente en este estadio de su proceso de compra.
4. La secuencia de pasos en el plan de la persona.
5. La razón fundamental de la persona detrás de la identificación del problema y la ejecución de la solución. Describir cómo piensa el cliente antes, durante y después de cada paso del proceso de venta/conversión.
6. Las decisiones clave que tomará la persona para completar la conversión, y describir también sus necesidades (características, beneficios, testimoniales, reviews).
7. Las luchas emocionales a las que la persona se enfrentará. Racionalizamos las decisiones, pero las tomamos basadas en dinámicas emocionales. ¿Cómo es la dinámica emocional? ¿Es una necesidad acuciante? ¿Tiene presión de otros? ¿Confianza en la marca? ¿Tiempo vs dinero?
8. Los objetivos que aplazará una persona. ¿Qué clase de cosas hay que evitar en esta experiencia? Las personas que persiguen un objetivo también tienen preocupaciones, ansiedades acerca de lo que no quieren y lo que no quieren que pase. Si no las redireccionamos o no tenemos en cuenta la posibilidad de que pasen, pondremos en peligro la venta.
9. Limitaciones y consideraciones adicionales. ¿Podemos hacer algo par redirigirlas o eliminarlas?
10. Las alternativas razonables que la persona tiene disponibles. ¿Qué otras opciones tiene el cliente? ¿Qué clase de experiencia podría tener con un competidor? ¿Qué pasaría si la inacción permanente o temporal fuera una opción?

¿Y después qué?

La leyenda contiene componentes medibles que se pueden usar para mejorar el embudo de conversión. El libro las desgrana en todo ese journey legend.

Construir una buyer legend no es fácil. La primera vez nunca lo es, de hecho, puedes acabar pensando que te ha quedado un churro. Pero la herramienta como tal es nueva para mí, la encuentro útil y pienso en ella cuando de repente creo que la necesito. Es como un descubrimiento que te llama la atención, que piensas que encaja contigo, con tu trabajo, que se queda ahí instalado en tu disco duro y que conectas con él cada vez que pones en marcha un proceso creativo.

Estrategias de Marketing según la Fase del Ciclo de Vida del Producto

El producto pasa por distintas fases dentro de su secuencia de ventas y en cada una hay oportunidades y problemas respecto a la estrategia de marketing y el potencial de beneficios. Para formular un buen plan de marketing es muy importante identificar en qué fase está el producto o hacia cuál se dirige.

Afirmar que un producto tiene un ciclo de vida presupone que los productos tienen una vida limitada, que sus ventas atraviesan distintas fases y cada una de ellas representa diferentes retos para el vendedor. Los beneficios varían en las distintas fases y los productos exigen diferentes estrategias -de marketing, finanzas, producción, aprovisionamiento y personal- en cada una ellas.

¿Cuáles son las distintas fases en el ciclo de vida de un producto y en qué se caracterizan?

Fases en el Ciclo de Vida del Producto

• INTRODUCCIÓN. Las ventas crecen lentamente y aún no hay beneficios debido a los altos costes de posicionamiento del producto.
• CRECIMIENTO. El mercado acepta rápidamente el producto y existe un incremento sustancial de los beneficios.
• MADUREZ. Las ventas crecen a un ritmo cada vez menor porque el producto ha conseguido la aceptación de la mayor parte de los compradores potenciales. Los beneficios se estabilizan o disminuyen debido a las numerosas actividades de marketing que deben realizarse para defender los productos de las acciones de los competidores.
• DECLIVE. Las ventas muestran una tendencia decreciente y los beneficios disminuyen mucho.

La designación de dónde empieza una y acaba la otra es en cierto modo arbitraria y generalmente se identifican mediante el porcentaje de crecimiento o decrecimiento de las ventas.

¿Cuáles son las estrategias de marketing más adecuadas en cada fase?

FASE DE INTRODUCCIÓN

Qué caracteriza a esta fase
Lleva tiempo introducir el producto en el mercado y suministrar a los distribuidores. El crecimiento de ventas es lento (retrasos en la expansión de la capacidad productiva, problemas técnicos, tardanza en conseguir una distribución adecuada en establecimientos, resistencia del consumidor a la hora de cambiar una conducta ya establecida, reducido número de compradores que pueden afrontar la compra del producto -si es caro-).

No hay beneficios o son bajos, porque las ventas también lo son y los gastos de distribución son elevados. Los gastos en promoción también son altos, porque se necesita un esfuerzo importante en dar a conocer el producto, inducir a probarlo y asegurar la distribución en los puntos de venta.

En general, hay pocos competidores que producen una versión básica del producto porque el mercado aún no está preparado para perfeccionar el producto. Las empresas orientan la venta a los compradores más predispuestos a comprar (rentas altas).

Los precios tienden a ser elevados porque los costes son importantes (las series de producción son relativamente bajas), los problemas tecnológicos de producción no se han resuelto completamente y se necesitan altos márgenes para poder afrontar los gastos de promoción que exige el crecimiento.

Cómo ha de ser la Estrategia de Marketing
Muy basada en jugar con el precio y la promoción:

Existen varias estrategias de precios (competitivos, diferenciales y psicológicos). Dentro del primer grupo -en el que se fija el valor de los productos o servicios en función de los precios de la competencia-, se encuentran las estrategias de precios "desnatados" o "descremados", que consisten en fijar un precio de salida más alto que el promedio del mercado con el propósito de captar a los consumidores más interesados y posteriormente rebajarlo con la intención de ampliar el target. En función de cómo combinemos eso con la promoción, tendremos una estrategia de desnatado rápido o lento:

Estrategia de Desnatado Rápido: lanzar el producto a un precio alto y con un alto nivel de promoción, para recuperar el máximo posible del margen bruto por unidad y para convencer al mercado de las excelencias del producto a pesar de su elevado precio, ya que gastos de promoción altos aceleran la tasa de penetración en el mercado. Es indicada cuando:

• una gran parte del mercado potencial aún no ha percibido el producto
• los que son conscientes de la existencia del producto pueden estar dispuestos a adquirirlo y pagar el precio que se pide por él
• las empresas se enfrentan a competidores potenciales y quieren conseguir la preferencia del consumidor por su marca

Estrategia de Desnatado Lento: lanzar el producto a un alto precio y con un bajo nivel de promoción. El precio alto ayuda a recuperar el mayor margen bruto posible unitario y el bajo nivel de promoción permite que los gastos en actividades de marketing sean bajos. Esta combinación puede obtener beneficios del mercado cuando:

• el mercado tiene un tamaño limitado
• la mayor parte del mercado tiene conciencia de la existencia del producto
• los compradores no son reacios a pagar un precio alto
• no existe una competencia potencial inminente

Dentro de las estrategias de precios competitivos también existen las estrategias de precios de penetración. Es la situación inversa a los precios desnatados o descremados. La empresa pone un precio de salida muy bajo para llegar al máximo de clientes y, una vez generado el hábito entre los consumidores, eleva el coste de compra. En función de cómo se combine eso con la promoción, tendremos una estrategia de penetración rápida o lenta:

Estrategia de Penetración Rápida: lanzar el producto a un precio bajo y gastar grandes cantidades en promoción. Permite la penetración más rápida en el mercado y la mayor cuota del mismo y tiene sentido cuando:

• el mercado es grande
• el mercado no ha tomado conciencia del producto
• la mayoría de los compradores son sensibles al precio
• existe una competencia potencial fuerte
• los costes unitarios de producción se reducen al conseguir economías de escala y experiencia acumulada

Estrategia de Penetración Lenta: lanzar el nuevo producto a un precio bajo y con gastos de promoción reducidos. El precio bajo animará o incrementará la aceptación del producto y los gastos de promoción reducidos posibilitarán un mayor beneficio neto. La empresa cree que la demanda de mercado tiene una alta elasticidad de precio, aunque la de la promoción sea rígida. Tiene sentido cuando:

• el mercado es amplio
• el mercado tiene conciencia del producto
• es sensible al precio
• existe un riesgo de competidores potenciales

Las empresas pioneras en el mercado
Es especialmente importante escoger una de estas estrategias de forma cuidadosa cuando se es una empresa pionera en el mercado. Estas empresas se juegan la oportunidad de mantenerse líderes. Si elige su estrategia para batir récords tal vez está sacrificando sus beneficios a largo plazo en beneficio de las ganancias a corto plazo. La empresa pionera debe considerar los diversos mercados en los que podría inicialmente colocar su producto, teniendo en cuenta que no puede entrar en todos. Hay que analizar el potencial de beneficio de cada producto en cada mercado de forma aislada y combinada, y decidir la estrategia de expansión del mercado.

Pensando en el futuro, el pionero sabe que la competencia entrará en el mercado y será la causa de que caigan tanto los precios de mercado como su cuota. ¿Cuándo sucederá esto? ¿Qué debe hacer el pionero en cada fase del ciclo de vida? Frey describe 5 fases del ciclo competitivo que el pionero tiene que anticipar:

1. Un solo proveedor: el pionero es el único proveedor del producto, con el 100% de la capacidad de producción y el 100% de las ventas.
2. Penetración competitiva: surge la competencia porque un nuevo competidor consigue crear una capacidad productiva y empieza a conseguir ventas. Entran nuevos competidores y la cuota de producción del líder y la de mercado caen. Los siguientes competidores a menudo entran en el mercado con un precio más bajo que el líder, en función del desconocimiento de los compradores. A medida que transcurre el tiempo, el valor percibido de la oferta del líder disminuye, lo que fuerza a la baja el precio fijado. Durante la fase de crecimiento rápido se tiende a la sobrecapacidad productiva, de tal forma que cuando se produce una ralentización cíclica, ésta conduce a una reducción de los márgenes hacia niveles más "normales", no entran nuevos competidores y los que existen tratan de afianzar su situación.
3. Estabilidad de cuota: estabilidad de las cuotas de mercado y de capacidad productiva.
4. Competencia de productos: el producto se convierte en mercancía: los compradores ya no pagan sobreprecios y los proveedores ganan sólo un tipo de rentabilidad medio. 
5. Abandono: en esta situación, varias empresas desaparecen. La pionera, que probablemente conserva su posición dominante, podrá decidir incrementar su cuota a medida que otras empresas abandonan, o tratar de desaparecer gradualmente del mercado. 

A medida que la empresa pionera se mueve a lo largo de distintas fases de su ciclo de vida, debe formular constantemente nuevas estrategias de precios.

FASE DE CRECIMIENTO

Qué caracteriza a esta fase
Una vez que el producto gusta a los adaptadores iniciales, la mayoría de consumidores de tipo medio empiezan a comprarlo. Las ventas incrementan rápidamente.

Aparecen nuevos competidores atraídos por la oportunidad que representa la producción a gran escala y la obtención de beneficios. El mercado se expande.

El aumento de competidores lleva a un aumento del número de puntos de puntos de venta y de las ventas de las empresas para suministrar a detallistas y a distribuidores en general.

Los precios se mantienen o se reducen ligeramente a medida que la demanda se incrementa. Las empresas mantienen o incrementan sus gastos de promoción hasta situarlos al nivel de la competencia y continúan educando al mercado. Las ventas crecen rápidamente, disminuyendo el ratio de actividades promocionales en relación a la venta.

Los beneficios se incrementan porque los costes de promoción quedan distribuidos entre un mayor volumen de producción. Los costes de producción unitarios descienden más rápidamente que la reducción del precio, por el efecto de la curva de experiencia.

Cómo ha de ser la Estrategia de Marketing
Hay que utilizar varias estrategias para sostener, todo el tiempo que se pueda, este crecimiento rápido del mercado:

• Incrementar la calidad del producto, añadirle nuevas posibilidades y mejorar su estilo.
• Fabricar nuevos productos bajo la forma de nuevos modelos que le permitan defenderse de los avances de la competencia.
• Penetrar en nuevos segmentos de mercado.
• Penetrar en nuevos canales de distribución.
• Cambiar el enfoque de publicidad (no tanto a tomar conciencia sino a estimular la compra).
• Disminuir precios en momentos oportunos para atraer a los compradores sensibles a precio.

Las empresas que adopten estas estrategias fortalecerán su posición competitiva, aunque su expansión tenga costes adicionales. Invertir en la mejora del producto, la distribución y la promoción puede llevarles a conseguir una posición dominante. Eso puede perjudicar los beneficios actuales pero habrá esperanza para aumentarlos en la fase siguiente.

FASE DE MADUREZ

Qué caracteriza a esta fase
La tasa de crecimiento de las ventas se reduce. Esta fase es más duradera que las anteriores y presenta retos de marketing importantes. La mayoría de productos del mercado se encuentran en esta fase, que se divide en 3 sub-fases:

• Madurez y crecimiento. La tasa de crecimiento de las ventas empieza a disminuir. No existen nuevos canales de distribución que alimentar aunque aún entran en el mercado algunos competidores rezagados.
• Madurez estable. Las ventas per cápita se mantienen y aparece la saturación del mercado. La mayoría de consumidores potenciales han probado el producto y las ventas futuras se mantienen por el crecimiento de la población y la demanda de sustitución.
• Madurez decayente. El nivel absoluto de las ventas empieza a disminuir y los clientes empiezan a adquirir productos sustitutivos.

La ralentización en la tasa de crecimiento de las ventas crea un exceso de capacidad en la industria, que conduce a una competencia intensificada. Los competidores se esfuerzan por encontrar y penetrar en nuevos nichos de mercado. Se adoptan políticas de fuertes descuentos y precios fuera de catálogo. Se incrementa el gasto en publicidad y distribución a la vez que el presupuesto en I+D, para introducir nuevas mejoras en los productos y desarrollar otros que les protejan de los competidores. También actúan como suministradores de marcas privadas. Todo ello erosiona los beneficios, es una etapa convulsa y los competidores más débiles se retiran del mercado. La industria de compone de un conjunto de competidores bien afianzados cuyo objetivo básico es conseguir ventajas competitivas.

Estos competidores pueden ser de dos clases. Existen unas pocas grandes empresas que dominan el sector y que fabrican gran parte de la producción, atienden todo el mercado y consiguen sus beneficios principalmente a través de altos volúmenes de venta y bajos costes. Se encuentran en cierto modo diferenciadas en términos de prestigio por los costes, la alta calidad, el buen servicio, etc. Alrededor de estas grandes empresas hay multitud de empresas que actúan en determinados nichos de mercado, que sirven a sus pequeños y concretos mercados de forma satisfactoria exigiendo un precio diferencial. Éstas pueden incluir especialistas de mercado, especialistas de producto y empresas que atienden de forma especial a los clientes. El problema al que se enfrenta la empresa en un mercado maduro es si debe luchar para convertirse en una de las "tres grandes", y conseguir beneficios por alto volumen y bajo coste, o bien seguir una estrategia de nicho y conseguir los beneficios a través del alto margen.

Cómo ha de ser la Estrategia de Marketing
A veces en esta fase se abandonan los productos más débiles creyendo que tienen poco a aportar, y se piensa en invertir en nuevos productos para desarrollar nuevas líneas. Esta estrategia olvida la baja tasa de éxito de los nuevos productos y el alto potencial que muchos viejos productos todavía poseen. Marcas aparentemente moribundas han experimentado varias veces recuperaciones en sus ventas gracias a ejercicios imaginativos de marketing. Es importante considerar tres tipos de estrategias en esta fase:

Modificaciones del Mercado
Tratar de expandir el mercado de la marca actuando sobre los dos factores que elevan el volumen de ventas. Volumen = Nº de Usuarios de la Marca x tasa de utilización por persona

Cómo incrementar el nº de usuarios:

• Atraer a los no usuarios (ej/ transporte aéreo).
• Entrar en nuevos segmentos de mercado, que utilizan el producto pero no la marca (ej/ Johnson and Johnson champú para niños que usan los adultos).
• Arrebatar clientes a los competidores (Pepsi - Coca-Cola).

Cómo incrementar la tasa de uso del producto por persona:

• Aumentar la frecuencia de uso (ej/ zumo de naranja en más ocasiones que sólo el desayuno).
• Más uso en cada ocasión (ej/ anuncios de pasta dientes que muestran cantidad de producto sobre el cepillo de dientes).
• Nuevos y más variados usos (ej/ recetas en los envases de productos de alimentación).

Modificación del Producto
Se pueden estimular las ventas modificando las características del producto, de varias formas:

• Mejora de la calidad. Incrementar las prestaciones funcionales del producto (duración, fiabilidad, velocidad, gusto). Esta estrategia de lanzamiento "adicional" -que se promociona con calificativos como "más fuerte", "más grande", "mejor"-, será efectiva en la medida que la calidad sea mejorada, los compradores acepten estas propuestas de calidad y la desee un nº suficientemente elevado de ellos.
• Mejora de las características de producto: en el tamaño, en el peso, en los materiales, aditivos, accesorios, que aumentan la versatilidad, la seguridad o la conveniencia del producto. 
• Ventajas:
• Contribuye al desarrollo de la imagen de marca (actualizada, liderazgo tecnológico).
• Consigue la fidelidad del segmento de mercado que siempre busca mejoras.
• Pueden ser adoptadas o rechazadas rápidamente y resultar optativas para los compradores.
• Son una oportunidad para generar publicidad gratuita y generar entusiasmo en fuerza de ventas y distribuidores.

• Desventaja: las mejoras son altamente imitables.

• Mejora del estilo. Mejorar la estética del producto le confiere una identidad única al producto y aseguran la fidelidad de las personas a las que les atrae esa singularidad. Pero será muy importante estudiar si a la gente -y a qué gente- le gustará el nuevo estilo y calibrar muy bien el riesgo de perder clientes que puede implicar el abandono del estilo antiguo.

Modificación del Marketing Mix
Modificar uno o más elementos del marketing mix para incrementar las ventas de productos maduros:

• Precio: estudiar si una reducción de precio podría atraer a nuevas personas que probaran el producto y convertirlas en usuarios. En ese caso, valorar si deberían reducirse los precios en general o sólo en situaciones especiales (compras de grandes cantidades, descuentos por pronto pago, absorción de los costes de transporte o mejores condiciones de crédito). Valorar también si se deberían elevar los precios para dar una imagen de calidad.
• Distribución: valorar la obtención de mayor respaldo y exposición en los puntos de venta ya existentes, la penetración en más puntos de venta y la introducción de nuevos canales de distribución. 
• Publicidad: valorar el incremento en gastos de publicidad, la modificación del anuncio, de su formato o mensaje, de medios, soportes, calendario o frecuencia del mismo.
• Promoción de ventas: valorar descuentos, retornos, regalos, garantías, etc.
• Venta personal: valorar el incremento en nº y calidad de la fuerza de ventas, su especialización, sus incentivos de venta, su plan de visitas o el replanteamiento de los territorios de venta.
• Servicios: valorar si se puede hacer la entrega más rápidamente, si  se puede incrementar la asistencia técnica a los clientes, si puede conceder más crédito.

Hay mucha discusión sobre cuáles son las herramientas más efectivas en esta fase de madurez. Algunos dicen que la promoción de ventas tiene más impacto porque los consumidores han alcanzado un equilibrio en sus hábitos de compra y preferencias y la persuasión psicológica (publicidad) no tiene tanto efecto como la persuasión financiera (promociones de venta). De hecho, muchas empresas que fabrican productos envasados gastan más del 60% de su presupuesto de promoción en esta fase. Hay quien dice que las marcas deberían ser gestionadas como activos financieros respaldados por publicidad y el gasto en publicidad debería ser una inversión en capital (no gastos corrientes). Pero a veces se tira mucho de promoción por sus efectos rápidos y palpables, aunque si se tira en exceso de ella pueden perjudicarse los beneficios de la marca a largo plazo.

Un problema importante es que todas estas modificaciones del marketing mix son fácilmente imitables por la competencia (sobre todo las reducciones de precio y las inclusiones de servicios adicionales). Así que poco a poco todas irán "atacándose" y reduciendo beneficios. En este contexto, es importante encontrar un marco de ideas que rompa el síndrome del producto maduro y permita estimular sus ventas.

Análisis GAP para orientar la investigación de oportunidades de crecimiento

Desarrollado por John A. Weber, la idea clave es disponer de un marco de ideas sistemático que rompa el síndrome del producto maduro (la concepción negativa que se tiene de los productos en esta fase) y permita restablecer sus ventas, identificando posibles deficiencias con las líneas de producto, distribución, uso, competencia, etc. Se trata de valorar:

1. Cambios naturales en el tamaño del mercado potencial del sector: si las tasas de nacimiento actuales y la evolución demográfica pueden favorecer el consumo de nuestro producto.
2. Nuevos usos o nuevos segmentos de usuarios.
3. Diferenciaciones innovadoras de producto.
4. Añadir nuevos productos a la línea.
5. Estimular a los no usuarios.
6. Estimular a los usuarios esporádicos.
7. Incrementar la cantidad consumida en cada ocasión de consumo.
8. Nuevos envases a nuevos precios (nuevos tamaños).
9. Crear nuevos elementos dentro de una línea de producto (nuevos sabores, por ejemplo).
10. Expandir la distribución: llegar a más territorios.
11. Desarrollar una distribución extensiva (aumentar el porcentaje de tiendas que tiene nuestro producto).
12. Conseguir una mayor exposición en los puntos de venta.
13. Penetrar como producto sustitutivo.
14. Penetrar directamente en la posición del competidor.
15. Defender la posición actual de la marca (fidelidad).

FASE DE DECLIVE

Qué caracteriza a esta fase
Disminuyen las ventas. En algunos casos es algo rápido, en otros productos es un proceso más lento. Los avances tecnológicos, los cambios en los gustos de los consumidores y el aumento de la competencia (nacional e internacional) conducen a un exceso de capacidad y una progresiva disminución de precios y beneficios.

A medida que eso pasa, algunas empresas desaparecen del mercado y las que se quedan disminuyen su oferta de productos. Puede que también abandonen los segmentos más pequeños y los canales comerciales más débiles, y que recorten el presupuesto en promoción. En esta fase del ciclo de vida juegan mucho los sentimientos (aceptar que un producto muere no es fácil, "es el primer producto que la empresa fabricó", "la marca ya no será lo mismo sin él" ...) pero también la lógica.

La dirección cree que las ventas aumentan cuando la economía crece, cuando la estrategia de marketing se revisa o el producto se mejora. Pero un producto débil puede seguir ofreciéndose si contribuye positivamente a las ventas de otro producto de la empresa. O si sus ventas ayudan a cubrir costes fijos o cuando la empresa no dispone de mejores posibilidades en las que invertir su dinero.

A menos que haya razones muy poderosas para que se quede, mantenerlo es muy costoso, no sólo a nivel de ingresos o beneficios no recuperados sino también costes ocultos (tiempo consumido en la dirección de la empresa, series cortas de producción que provocan caras puestas a punto de procesos, necesita publicidad y atención de la fuerza de ventas que podría destinarse a otros productos más rentables para la empresa, o incluso puede afectar al prestigio de la marca, por no adaptarse a las necesidades de los consumidores). Pero el coste más alto es el que se producirá a futuro. Retrasar la eliminación de productos en fase de declive retarda la búsqueda de productos que lo reemplacen.

Cómo ha de ser la Estrategia de Marketing
Identificación de productos débiles (desde un punto de vista de oferta y demanda del mercado y desde un punto de vista económico). Análisis de aspectos como nº de años de ventas en declive, tendencia de la cuota de mercado, margen bruto y rentabilidad de la inversión. Decidir si dejarlo, modificar su estrategia de marketing o eliminarlo.

Determinación de las estrategias de marketing
Cuanto menores sean las barreras de salida, más fácil será abandonar el sector y más tentador para las demás empresas quedarse y abarcar la cuota de mercado de las que salen. Harrigan determina 5 estrategias de declive:

• Incrementar la inversión (dominar o fortalecer su situación competitiva)
• Mantener el nivel de inversión hasta que se disipe la incertidumbre del sector.
• Disminuir el nivel de inversión de forma selectiva, abandonando los grupos de consumidores no rentables, mientras se fortalece la inversión en nichos lucrativos.
• Efectuar inversiones con objeto de recuperarlas rápidamente
• Proceder al desmantelamiento del negocio rápidamente y disponer de sus activos de la forma más ventajosa posible.

Escogerla dependerá del atractivo del sector y de la fuerza competitiva de la empresa (poco atractivo y poca fuerza, por ejemplo, disminuir inversión o abandonar).

Decisión de eliminación
Si la empresa tiene un producto con una buena distribución que aún conserva un potencial de beneficios, puede venderlo a una empresa más pequeña. Si no, ha de decidir si elimina el producto rápida o lentamente. Y también decidir qué cantidad de repuestos y servicios va a mantener para atender a los compradores incondicionales.

Para los productos de alimentación, algunos autores han descrito estrategias más específicas a lo largo del ciclo de vida del producto.

Y la teoría de ciclo de vida del producto tiene muchas voces críticas, como que las formas del ciclo de vida son demasiado variables en su forma y duración, ya que no tienen una secuencia fija de fases y una duración fija en cada una de ellas. Esas voces insisten en que raras veces se puede decir en qué fase del ciclo de vida está el producto, y que a lo mejor puede parecer maduro cuando lo único que pasa es que ha alcanzado una estabilidad en sus ventas antes de volver a producirse un incremento de las mismas. Añaden además que las formas del ciclo de vida a veces son el resultado de la aplicación de las estrategias de marketing más que del efecto inexorable de la evolución de las ventas.

Con todo, aquí una pauta general a modo de resumen de las características, objetivos de marketing y estrategias para cada fase del ciclo de vida del producto:

Fuente: Dirección de Marketing, Philip Kotler.

Cómo proyectar la mejor imagen de marca en 4 pasos

En marketing, definir la imagen que queremos proyectar de nuestra empresa o de nuestra marca, de tal manera que nuestro público objetivo comprenda y aprecie la diferencia competitiva que tenemos sobre los demás tiene un nombre: posicionarse en el mercado.

La palabra posicionamiento se popularizó gracias a dos ejecutivos de publicidad, Al Ries y Jack Trout, que lo concibieron como un ejercicio creativo que se lleva a cabo con un producto.

El posicionamiento comienza con un producto, un servicio, una empresa o una marca pero posicionamiento no es lo que se realiza con él. Posicionamiento es lo que se construye en la mente de los consumidores. Y para desarrollar una buena estrategia de posicionamiento de mercado debemos seguir los siguientes pasos:

1) Seleccionar en base a qué atributo o atributos nos queremos diferenciar de la competencia.

• Para ello tenemos que pensar en algo que sea RELEVANTE (qué es aquello que nos hace importantes para los clientes) y DIFERENCIAL (qué es aquello que nos diferencia de nuestros competidores), procurando que sea algo superior a otros medios que puedan proporcionar el mismo beneficio y que no se pueda imitar con facilidad. Asegurarse también de que el coste económico de ese atributo es VIABLE para la empresa y ASUMIBLE para el cliente y que podemos COMUNICARLO a nuestro público objetivo. 

La web de atrapalo.com, por ejemplo, utiliza su atributo relevante (ocio) y su atributo diferencial (mejor precio) en su baseline de comunicación -la frase breve y comunicacionalmente atractiva que acompaña siempre a nuestro logotipo y que transmite quiénes somos-.

2) Decidir cuántas diferencias queremos promover (1?, 2?, 3?).

• Centrarse en UNA propuesta única de venta (unique selling proposition) permite a los compradores recordar mejor el mensaje, especialmente en una sociedad hipercomunicada. Si elegimos uno, merece la pena enfocarse en promover la mejor calidad, el mejor servicio, el precio más bajo, el mejor valor o la tecnología más avanzada. 
• Promover DOS diferencias puede ser interesante cuando son dos o más empresas las que reclaman ser las mejores en un mismo atributo. La idea es encontrar un hueco dentro de un segmento de mercado.
• Muchas personas desean obtener VARIOS beneficios a la vez y en ese caso el reto estará en convencerles de que una sola marca se los puede proporcionar. Sin embargo, a medida que fomentamos el número de asociaciones para nuestra marca ponemos en peligro nuestra credibilidad y nuestro claro posicionamiento. Habrá que intentar evitar entonces cuatro errores importantes de cara a nuestros compradores potenciales: posicionamiento confuso, dudoso (poco creíble), infraposicionamiento (vaga idea de lo que es nuestra marca, sin asociarnos a nada en especial) o sobreposicionamiento (imagen demasiado estrecha de nuestra marca, teniendo sólo en mente una referencia de producto muy concreta).

Al final, las diferencias que debemos promover son aquellas que nuestro público objetivo valora como nuestros puntos fuertes, siendo eso algo que debemos ir revisando periódicamente. Una manera muy buena de conocer cuáles son esos puntos fuertes es preguntar directamente a nuestros clientes qué es lo que más les gusta de nosotros, y podemos hacerlo a través de la herramienta NPS, un indicador del grado de satisfacción de nuestros clientes.

3) Desarrollar una estrategia de marketing mix acorde con nuestro posicionamiento.

Nuestra estrategia de marketing mix se deriva de nuestra estrategia de posicionamiento. Por ejemplo, si nos centramos en un posicionamiento de alta calidad, ya sabemos que nuestro PRODUCTO deberá tener una CALIDAD acorde, un PRECIO más bien elevado, habrá que buscar puntos de DISTRIBUCIÓN de tipo más selecto y PUBLICITARNOS en medios de más categoría. Y este marketing mix será el único camino para proyectar una imagen consistente y fiable de alta calidad.

4) Comunicar nuestra estrategia de posicionamiento de forma eficaz.

Para ello debemos asegurarnos de comunicar de forma convincente esa imagen que finalmente hemos decidido proyectar, identificando aquellos signos físicos que las personas utilizan habitualmente para valorar un determinado atributo. La imagen se comunica a través de diferentes elementos del marketing mix: el precio, el envase, la distribución, la publicidad y la comunicación. Nespresso por ejemplo basa mucho su imagen en la calidad de un producto selecto. Así, sus cápsulas no se venden en cualquier supermercado porque no son cualquier café. Ni tampoco son las más baratas. Y tienen unos envases muy cuidados en imagen. Hay que guardar una coherencia si no queremos deteriorar esa imagen que queremos proyectar en la mente de los consumidores.

Paralelamente hay que tener en cuenta que la imagen general de una empresa contribuye también a la percepción que se tiene sobre la marca, así que será importante también cuidar esa parte de la imagen que se asocia a la empresa que fabrica el producto. Esa imagen de empresa irá muy vinculada a su misión, visión y valores, así como a sus proyectos RSC (de responsabilidad social corporativa). Aspectos que hace muchos años sólo se quedaban escritos en el business plan o en el plan de marketing pero que de un tiempo aquí se han vuelto claves para las empresas, que se esfuerzan en transmitirlos bien a unos consumidores que cada vez más nos estamos volviendo más ACTIVISTAS en el consumo, siendo sensibles y dándole importancia a quién está detrás de lo que consumimos (cómo fabrica sus productos, en qué proyectos se implica y cómo contribuye a crear una sociedad mejor).

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Cómo diferenciarnos de nuestra competencia

"Diferénciate por todos los medios posibles". Eso es lo que proclamaba Dermot Dunphy, que empezó a usar esta frase hace 50 años como uno de sus principios fundamentales en Sealed Air Corporation. Dunphy convirtió a esta incipiente compañía con sede en Nueva Jersey que inicialmente fabricaba el plástico de burbujitas que usamos para envolver, en el mayor productor mundial de envoltorios especiales y protectores, con unas ventas mundiales en los años 90 de más de 2.600 millones de euros.

Dunphy decía que por muy simple que pueda parecer tu producto, siempre es posible diferenciarlo. Que todos los productos y servicios son susceptibles de diferenciación. ¿Y cómo podemos diferenciar nuestra oferta de la competencia? Pues aumentando el VALOR que reciben nuestros clientes.

Philip Kotler, economista considerado por muchos como el padre del marketing moderno, nos explica que el valor neto que reciben nuestros clientes es la diferencia entre la suma de valores positivos y negativos que les proporcionamos. La suma de valores positivos la componen producto, servicios, personal e imagen. Y la suma de valores negativos la componen el precio, el tiempo y la energía empleada y los costes psíquicos.

Así pues, hay que intentar minimizar los valores negativos y maximizar los positivos. ¿Y cómo podemos trabajar para aumentar nuestros VALORES POSITIVOS?

Herramientas de diferenciación competitiva a través del PRODUCTO
Teniendo en cuenta que no es el mismo escenario si nuestro producto es muy estandarizado y permite por tanto pocas variaciones (pollo, paracetamol, acero), que si es un producto de más fácil diferenciación (automóviles, muebles), podemos trabajar nuestra diferencia competitiva a través de:

• Versiones: nuevas características que apoyan la función básica del producto.
• Calidad: nivel de operatividad de los principales atributos del producto.
• Uniformidad: grado en el cual el diseño y ese nivel de operatividad se acercan a un estándard medio de calidad.
• Duración: vida esperada del producto.
• Fiabilidad: probabilidad de que el producto se estropee o falle dentro de un periodo de tiempo.
• Reparabilidad: facilidad para volver a poner en funcionamiento un producto averiado.
• Estilo: nivel en el que el producto se adapta al gusto y sentimiento del comprador.
• Diseño: la fuerza integradora de todas las anteriores. La que busca el equilibrio entre producto fácil de fabricar y distribuir, y producto atractivo, fácil de abrir, instalar, usar, reparar y disponer.

Herramientas de diferenciación competitiva a través de los SERVICIOS
Cuando el aspecto físico del producto no puede diferenciarse con facilidad, la clave del éxito competitivo reside muchas veces en el incremento del valor a través de los servicios añadidos:

• Entrega: forma en que suministramos el producto al consumidor.
• Instalación: trabajo que hay que hacer para que el producto funcione en el lugar previsto.
• Formación del cliente: formación que damos a las personas que van a utilizar el equipo para que lo puedan usar ellos mismos de forma eficiente.
• Asesoría técnica: datos, sistemas de información y servicios de asesoría ofrecidos gratuitamente o a precio reducido.
• Reparaciones: servicios de reparación que ponemos a disposición de los compradores de un determinado producto.
• Otros servicios: premios, puntos y programas de fidelización, etc.

Herramientas de diferenciación competitiva a través de las PERSONAS
El personal mejor preparado tiene las siguientes características:

• Competencia: tiene la capacidad y conocimientos requeridos.
• Cortesía: amabilidad, respecto y consideración hacia los clientes.
• Credibilidad: se puede confiar en ellos.
• Confianza: desarrollan el servicio con consistencia y precisión.
• Responsabilidad: responden con rapidez a las preguntas y problemas de los clientes.
• Comunicación: se esfuerzan por comprender a los clientes y comunicarse con ellos con claridad.

Herramientas de diferenciación competitiva a través de la IMAGEN
Incluso cuando los productos y servicios de los competidores parecen iguales para el consumidor, pueden percibirse diferencias en la imagen de la empresa o de la marca. Las personas buscan encontrar ciertas características en la imagen, basadas en:

• Mensaje singular: que ponga de relieve la mayor virtud del producto.
• Posicionamiento: que se transmita de forma distinta, especial.
• Poder emocional: llegando al corazón y la mente del comprador.

Una imagen sólida requiere mucho trabajo y creatividad. No se establece en la mente de los consumidores de la noche a la mañana y necesita transmitirse por todos los medios de comunicación: símbolos, medios escritos y audiovisuales, acontecimientos sociales y el propio personal de la compañía.

• Símbolos: deben provocar el reconocimiento instantáneo de la compañía o la marca, como el logotipo que se basa en un objeto, color, sonido o música, que simbolizan algo para la marca.
• Medios escritos y audiovisuales: los símbolos escogidos deben introducirse en la publicidad que comunica la personalidad de la marca o la empresa, y que normalmente lo hace a través de una idea, una historia o un modo distintivo.
• Atmósfera: aprovechar el espacio físico en el que la empresa produce o entrega sus productos o servicios (pensemos en un hotel, por ejemplo, o una entidad bancaria).
• Acontecimientos: acontecimientos sociales, acciones de patrocinio y esponsorización son otro medio para crear imagen.

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3 cosas importantes que he aprendido trabajando con el NPS

Si ya sabes qué es el NPS porque lo has manejado en tu empresa como índice de satisfacción de tus clientes, considerándolo por tanto como un indicador clave para medir la calidad de tu servicio o producto, entonces te cuento tres cosas que he aprendido sobre él. Si no, te invito a desviarte un momento aquí para entender primero qué es el NPS.

¿Y qué he aprendido trabajando con el NPS como indicador?

1. No trabajes con un único NPS: puede sesgar mucho la verdadera percepción de calidad del servicio.
Identifica los "momentos de la verdad" en el proceso de compra de tu producto. Me refiero a los episodios en los cuales el cliente entra en contacto con cualquier aspecto de tu empresa y se crea una impresión sobre la calidad de tu servicio. A partir de que el cliente se expone a un momento de la verdad comienzan a formarse sus percepciones. ¿Esos momentos corresponden, por ejemplo, a 1) cuando les atienden en una de tus tiendas para cerrar una venta, 2) cuando les entregan y montan el producto en casa y 3) cuando lo están utilizando? Pues entonces define 3 NPS y trabaja con 3 indicadores. Porque de lo contrario, sesgas mucho la valoración de tu producto. Puedes dar un servicio en tienda espectacular, puedes tener un producto magnífico pero si a la hora de la entrega y montaje todo son problemas, un único NPS se verá perjudicado por una sola fase. De esta manera, puedes tener una valoración mucho más fiable de cómo es cada momento del proceso y detectar con mayor exactitud dónde están los espacios de mejora.

2. No subestimes la segunda parte del NPS: la riqueza cualitativa de la información que extraes es la que te permite que de verdad sea un indicador accionable, es decir, que sirva para algo.
El NPS es un valor, extraído de un cálculo gracias a que se ha hecho una pregunta de valoración (en una escala de 0 a 10) a los clientes o usuarios. Pero el NPS tiene una "segunda parte", una segunda pregunta que cada cliente contesta en función de la valoración numérica que ha hecho en la primera pregunta. A veces esa segunda pregunta no se hace, o se hace pero nadie en la empresa analiza las respuestas. Y son esas aportaciones las que permiten identificar tus puntos fuertes y tus áreas de mejora, a los que les puedes sacar mucho jugo. ¿Para qué sirve conocer tus puntos fuertes? Pues los puedes usar, por ejemplo:

• Para trabajar tu posicionamiento de mercado,  identificando el atributo relevante (por qué me compra la gente) y el atributo diferencial (en qué me diferencio de los demás) de tu producto. 
• Relacionado con ello, para reflexionar sobre la filosofía que hay detrás de tu proyecto, entender quién eres y para qué estás aquí. Si todo ese concepto lo pones por escrito y eres capaz de resumirlo en una frase breve que comunicacionalmente sea atractiva, entonces ya tienes un baseline de comunicación, al que también se refieren algunos como claim, tagline o motto: en definitiva, una frase que acompañe siempre a tu logotipo y que refuerce tu marca, ayudando a transmitir quién eres y, en una página web, a situar al visitante en el lugar al que acaba de aterrizar.
• Puedes inspirarte para usarlos también en un slogan puntual para alguna campaña publicitaria determinada.

Y en cuanto a tus puntos débiles o áreas de mejora, los puedes usar para trabajar un plan de acciones concretas que te permitan mejorar la calidad de tu servicio, priorizando un plan de choque con aquellas medidas que puedan activarse de inmediato (bien porque son de sencilla implementación o bien porque requieren pocos recursos económicos y/o de tiempo para ponerse en marcha), y así los clientes podrán percibir rápidamente una mejora en la calidad de tu servicio o producto. Y dispondrás de información muy valiosa para trabajar con algo más de tiempo en ideas para mejorar el resto de aspectos recogidos que no gustan a tus clientes.

3. Cuidado con vincularlo a la retribución de los empleados: pueden hacerse trampas y se acaba desvirtuando su sentido y su valor.

Cuando desde marketing se decide utilizar el NPS para premiar o penalizar a los empleados de una tienda o de un centro de atención al cliente, por ejemplo, vinculando su retribución o sus incentivos al valor que tome el indicador mes a mes, entonces pueden empezar los problemas. Personalmente no soy muy partidaria de hacerlo, porque en algunos casos se amañan estrategias para que el indicador salga siempre elevado, estrategias que a veces no son éticas ni caben en ninguna buena práctica, pero que se hacen, y que por tanto convierten al NPS en un indicador que deja de ser fiable y válido para lo que en realidad está pensado.

El logo y el lema de Nike: origen e historia

Este post es la continuación de un texto que escribí sobre Nike, que hablaba sobre la celebración del 30 Aniversario de su lema, motto o baseline Just Do It. En esta ocasión, el post se centra en el origen y la historia que hay detrás de su logotipo y baseline.

Cómo nace la empresa

Phil Knight era un joven estudiante de Administración de Negocios y atleta de la Universidad de Oregon (USA), en la que más tarde sería profesor. Quiso crear su propio negocio basado en la indumentaria que necesitan los atletas para la práctica de su deporte.

A finales de los años 50 Knight viajó a Japón y contactó con la empresa Onitsuka Tiger, dedicada a la fabricación de calzado deportivo, para distribuir sus famosas zapatillas para atletismo (Asic) en Estados Unidos. Phil fundó “Blue Ribbon Sports” (BRS) y en 1962 la compañía ya importaba 200 pares de calzados deportivos de alta tecnología a un precio muy competitivo.

De dónde viene el nombre de Nike
En 1964 se unió a BRS Bill Bowerman, entrenador del grupo de atletas de la Universidad de Oregon y amigo de Knight, que trabajó con prototipos y diseños del calzado. Se cuenta que un día Bowerman vertió accidentalmente la goma plástica de la zapatilla en una máquina de hacer waffles y luego la tostó. Sus pruebas con las suelas lo llevaron a un resultado sorprendente: surgió así la moderna suela para correr distancias largas con el calzado deportivo. Los diseños creados por Bowerman en la empresa fueron los más vendidos entre los calzados para atletismo deportivo y profesional, con modelos como ‘Maratón’, ‘Cortez’ o ‘Boston’.

En la década de los 70 BRS cambió su nombre por ‘Nike Inc.’.El primer empleado de la nueva compañía, Jeff Johnson, propuso el nombre de Nike, que corresponde a la diosa de la victoria en la mitología griega.

De dónde sale la imagen gráfica (isotipo) de Nike

Knight quería crear un logotipo para ser utilizado en el lateral de las zapatillas. Quería un logo “con movimiento”. Así que le hizo el encargo a una de sus estudiantes, Carolyn Davidson, diseñadora gráfica que con el tiempo se convertiría en su esposa. 

Ella se inspiró en las alas de la diosa Niké, representada en la tradición helénica como una mujer alada que corre a gran velocidad. Después de varios bocetos, la diseñadora logró la que sería la imagen definitiva de la marca. El isotipo, al que se le conoce con el nombre de Swoosh, fue creado en 1971 y remite por tanto a la idea de velocidad. De hecho el "swoosh" es el sonido que produce un movimiento repentino de aire (o de líquido), como el de los esquís con la nieve al bajar por la pista o el de una gran ala con el viento al moverse.

El diseño del logo de Nike, acompañado por el Swoosh, fue evolucionando con los años, pero fue el Swoosh el que se convirtió en una parte fundamental de la imagen de Nike. Hasta tal punto que a partir de 1995 el logo de Nike se transformó sólo en el Swoosh. Si lo pensamos, pocas marcas pueden permitirse el lujo de firmar sus campañas publicitarias sólo con la imagen gráfica de su logotipo (isotipo), lo que da una idea de la fuerza que ha cogido Nike como marca.

En este post se pueden ver los bocetos de Davidson así como la evolución que ha tenido a lo largo de los años la presentación de nombre e icono gráfico, así como las distintas zapatillas deportivas emblemáticas de la marca.


Cómo nace el baseline de Nike
Just Do It es el lema o motto de Nike. A mí me parece también acertado hablar de baseline o línea de comunicación de base. Lo que no podemos llamarle es slogan.

Diferencia entre baseline y slogan
Ya escribí en profundidad sobre ello en otro post (El baseline) pero para resumir podríamos decir que hay dos diferencias importantes:

1. Un slogan se concibe como una frase asociada a una campaña de publicidad puntual mientras que el baseline es un concepto de uso duradero y sostenido en el tiempo, una frase que acompañará siempre a la marca en todos los soportes publicitarios (no sólo anuncios o campañas de publicidad). 
2. El slogan nace de la intención de crear una campaña de publicidad para la marca o para alguno de sus productos, para transmitir un mensaje determinado El baseline nace de una reflexión más profunda realizada a nivel estratégico, a nivel de empresa, de cuál es nuestra misión (por qué creo esta empresa), nuestra visión (qué quiero que sea esta empresa en el futuro) y nuestros valores (cuáles son los principios éticos de mi negocio). Cómo quiero posicionarme como empresa, cómo quiero que me vean ... Si todo lo que supone esa reflexión somos capaces de materializarlo en una frase corta, atractiva y con gran potencia comunicativa, entonces hemos creado un baseline.

De la página web de Nike podemos resumir la misión, visión y valores de la compañía:

Misión: por qué creo esta empresa
Traer la inspiración y la innovación a cada atleta del planeta (*).
Ser una marca representativa y de confianza en distintas disciplinas deportivas.
(*) Para Nike, "si tienes un cuerpo eres un atleta", así que no hablamos sólo de profesionales sino que la empresa está haciendo un llamamiento al lado más deportivo que hay en cada uno de nosotros (todos).

Visión: qué quiero que sea esta empresa en el futuro
Ser el más grande vendedor de zapatos y ropa para atletas del mundo.
Construir una gran familia de clientes, empleados y proveedores.

Valores: cuáles son los principios éticos de mi negocio
Actuación/rendimiento (performance), autenticidad, innovación, sostenibilidad e impacto en la comunidad. Estos son los principios sobre los que se basa la toma de decisiones en la compañía.

El Just Do It de Nike fue creado por un ejecutivo de publicidad llamado Dan Wieden en 1988. Se inspiró en Gary Gilmore, sentenciado a muerte en 1977 por robar y asesinar a dos mujeres. Cuando Gilmore se enfrentaba al pelotón de fusilamiento dijo “let’s do this” (hagamos esto). Una versión alterada de la frase de Gilmore fue la que sugirió Wieden en 1988, para unificar una serie de anuncios de televisión que se iban a transmitir en esa época. Se crearon cinco spots de 30 segundos y la noche antes de la reunión con Nike el publicista estaba preocupado porque no había un hilo conductor para los cinco anuncios, un mismo sentimiento que los uniera. Algunos eran graciosos, otros eran solemnes, así que pensó que necesitaba una frase que los uniera a todos. La inclusión de este lema o baseline significó una nueva era para la marca.


Cuál es la importancia del Just Do It
La repercusión del baseline de Nike ha sido muy grande:

Se ha convertido en una frase icónica
Es una frase corta, creativa, que transmite emociones y por tanto conecta con las personas. ¿Qué emociones consigue transmitir? Deportividad, esfuerzo, sacrificio, resultados, superación. Con Nike ya no se hablaba de productos sino del deporte en la vida diaria como una forma de sentirse saludable. Just Do It es una actitud que puedes acabar sentenciando ante cualquier dificultad o reto al que se enfrente cualquiera de nosotros que practique o que esté pensando en practicar algún deporte. 

Después de 30 años se siguen firmando con él las distintas campañas de publicidad, con distintos mensajes y en distintos soportes publicitarios (spots tv, anuncios gráficos, publicidad online).

La frase hizo conocida y famosa a la empresa en el mundo entero

El baseline cambia, hay empresas que evoluciuonan y hacen evolucionar su baseline con ella. Pero Nike ha seguido manteniendo su mismo baseline ¿Cómo consigues sostener en el tiempo el mismo mensaje? Creando unos embajadores de la marca que conectan con esa filosofía, deportistas de alto rendimiento y que tienen suficiente peso social como para conectar esa actitud hacia el deporte con los demás ámbitos de la vida. 

La frase también disparó las ventas de la compañía

A finales de los ochenta las ventas de Nike rozaban los 800 millones de dólares y a finales de los noventa sus ventas ya superaban los 9,2 billones de dólares.

Algunos conceptos aclaratorios
He hablado en el post de logotipo e imagotipo, además de baseline. Creo que estas imágenes pueden ayudar a aclarar conceptos:

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Soy muy fan del NPS

Del NPS como medida de la satisfacción de los clientes, sí. Soy muy pero que muy fan, me encanta! Pero empecemos desde el principio.

Qué es el NPS 
NPS son las siglas en inglés de Net Promoter Score , una herramienta que permite conocer qué opinión tienen nuestros clientes sobre su experiencia con nosotros, con nuestra empresa, así que se convierte en un buen indicador para medir la satisfacción de nuestros clientes.

Cómo se obtiene el NPS
Para obtenerlo hay que hacer dos preguntas en un cuestionario:

La primera pregunta consiste en pedirle que valore al cliente, en una escala de 0 a 10, hasta qué punto recomendaría a familiares/amigos/conocidos lo que sea que estemos evaluando, ya sean los servicios de nuestra empresa o nuestros productos.
Mediante esta pregunta obtendremos el valor del NPS.

La segunda pregunta es diferenciada, según lo que hayan contestado en la primera:

• Si el cliente ha dado una puntuación de 9 ó 10 se le considera un promotor, y le preguntaremos qué es lo que más le gusta de nuestra empresa/servicio/producto.
• Si el cliente ha dado una puntuación de 7 u 8 le consideraremos pasivo, y le preguntaremos en qué cree que podemos mejorar (el servicio, el producto).
• Y si ha dado una puntuación de 0 a 6 consideraremos al cliente un detractor, y le preguntaremos cuáles son las cosas que no le gustan.

Mediante esta segunda pregunta obtenemos las motivaciones que subyacen a la hora de valorar su experiencia con nosotros:

• De los promotores (puntuaciones 9 y 10): motivos para tener esa predisposición a recomendar (lo que nos permitirá detectar y ser conscientes de nuestros puntos fuertes).
• De los pasivos (7 y 8): aspectos que deberíamos trabajar para mejorar la predisposición a recomendar de nuestros clientes.
• De los detractores (0 a 6): aspectos de nuestra empresa que no gustan (nuestras debilidades).

Si tenemos la oportunidad de hacer estas preguntas cada mes será fantástico porque no sólo tendremos un valor puntual, recogido en un momento determinado del tiempo, sino que obtendremos un seguimiento de la evolución del indicador.

Cómo se calcula el valor (la cifra) del NPS
La fórmula para calcular el NPS es una sustracción. Una resta: la resta entre promotores y detractores. El NPS siempre es un valor en porcentaje, así que cogeremos el porcentaje de clientes que han puntuado 9 y 10 y le restaremos el porcentaje de clientes que han puntuado de 0 a 6.

Dónde reside el valor del NPS: cuál es su gran aportación a la empresa
El NPS ya era un concepto conocido para mí pero ahora llevo un año implementándolo y trabajando con él muy directamente, mediante el seguimiento de la satisfacción de los clientes que realizo para una gran empresa nacional de bienes de consumo. Este tracking mensual de la satisfacción de los clientes incluye el análisis de varios aspectos, entre ellos el NPS, lo que me permite valorarlo de primera mano. En concreto lo que me gusta de él (ventajas) son varias cosas:

1. En primer lugar, es un indicador y como tal, permite tener una orientación periódica de cómo evolucionan las cosas en nuestra empresa o nuestro producto (en este caso, la satisfacción de los clientes) si se tiene la oportunidad de hacer este seguimiento periódico.
2. En segundo lugar, es un indicador de la empresa pero, si en un momento dado podemos disponer de los NPS de empresas de la competencia, permite compararnos con nuestra competencia, con el resto de empresas de nuestro mercado, ya que es un valor fiable por su homogeneidad: cada empresa puede medir la satisfacción de sus clientes a su manera pero todo el mundo calcula el NPS de la misma forma.

Hasta aquí la importancia del valor del NPS, de la información que obtenemos en la primera fase (primera pregunta). Pero la guinda en este pastel la pone toda la cantidad de información relevante y accionable para la compañía que se obtiene en la segunda fase, con la segunda pregunta, mediante el análisis de las respuestas de los clientes. Toda una colección de auténticos insights:

1. Podemos obtener una información segmentada y enfocada: los clientes contentos se centran en explicarnos qué les motiva tanto y de los clientes descontentos recogemos las principales quejas.
2. Cogemos conciencia de nuestras fortalezas, lo que nos permite conocernos a nosotros mismos (y no sólo qué atributos de producto valoran nuestros clientes, sino que además, muchas veces, "rascando" esta información, detectamos hasta lo que nos hace diferentes de los demás, nuestro valor diferencial para los clientes). Los atributos relevantes y diferenciales son los que se usan en la compañía para definir nuestro posicionamiento de mercado (el "cómo queremos que nos vean nuestros clientes"), así que, podemos conectar nuestros hallazgos como investigadores de mercado con nuestra faceta más de marketing, y facilitar la definición de este concepto tan estratégico para la empresa, sobre el cual además se puede basar la selección de atributos que utilizaremos en nuestras campañas de comunicación. Y si ya queremos ir para nota en esa conexión marketing-investigación de mercados, recordemos que si a nivel de publicidad definimos campañas de comunicación y (subiendo para arriba) a nivel de marketing definimos nuestro posicionamiento de mercado, podemos subir aún más arriba y recordar que a nivel de estratégico de negocio definimos nuestra propuesta de valor, así que la información sobre puntos fuertes nos puede ayudar a revisar (y redefinir si conviene) nuestra propuesta de valor, es decir, ese conjunto de experiencias positivas y negativas, basadas en las características de nuestro producto, que tendrá el cliente cuando compre nuestro producto. En resumen, conocer nuestras fortalezas nos permite disponer de información clave para revisar/definir nuestra propuesta de valor en la compañía, de la que a su vez se desprenderá nuestro posicionamiento de mercado, que a su vez ayudará a enfocar las campañas de publicidad. Fijaros si da de sí conocer nuestros puntos fuertes!
3. Detectamos nuestras debilidades y nuestras áreas de mejora, lo que nos permite diseñar y poner en marcha un plan de acción que incluya medidas correctoras. Al final, todo ello lo que consigue es poder darle al cliente un mejor servicio, a la vez que le mostramos nuestro interés porque así sea (lo que ya trasmite también una imagen de nosotros como empresa): nos preocupamos por él y por su experiencia con nosotros.
4. Y finalmente, en caso de que hayamos previsto un NPS para cada fase de la experiencia de compra del cliente, podemos obtener una completísima radiografía de cómo es nuestro cliente: qué espera de nosotros, cómo quiere sentirse a lo largo del customer journey, lo que facilita a la empresa su definición de objetivos ante cada "momento de la verdad" identificado, es decir, en todos los episodios en los cuales el cliente entra en contacto con cualquier aspecto de la empresa y se crea una impresión sobre la calidad de su servicio.

Sé que es un indicador un poco polémico, hay profesionales que no son muy partidarios de utilizarlo como medida de la satisfacción de los clientes, por ejemplo por no tener en cuenta el factor emocional. Este factor emocional es el que puede sesgar la medición, por ejemplo cuando un cliente está muy descontento con una parte de su "experiencia de compra". Para ello (y vista mi experiencia) creo que es importante tener identificadas cuántas fases tiene el customer journey y considerar la definición de un NPS para valorar cada fase, en lugar de trabajar con un único NPS en la compañía.

Con todo -y a pesar de sus inconvenientes o del pequeño sesgo que pueda traer su medición por algún factor no controlable-, a mí me parece muchísima toda la información útil y de valor que puedes llegar a darle a la empresa mediante su tracking, así que ahí quedan todas las razones por las que soy tan fan del NPS :)

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Source of image: qeryz.com

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3 cosas importantes que he aprendido sobre el NPS (Octubre 2109)

¿Quién es tu competencia?

A los 22 años hice mi segunda entrevista de trabajo. Fue toda en inglés, para entrar a trabajar como becaria en Hewlett-Packard. Mis supuestas jefas me hicieron varias preguntas. En medio de la entrevista, una de ellas, una chica americana que sería mi jefa más directa, me contó acerca del funcionamiento de la industria de la impresión en gran formato, sobre los diferentes usos y aplicaciones, sobre las copisterías y los diseñadores gráficos ... Mi segunda entrevista, con 22 años, en inglés y escuchando cosas de un mercado completamente desconocido para mí. No estaba precisamente muy relajada. Y en ese momento me lanzó una pregunta: ¿quién crees que son nuestros competidores? "Uff, y ahora qué digo". E inmediatamente pensé en asumir mi desconocimiento de su mercado y aplicar los conocimientos sobre competencia que me vinieron a la cabeza.

Mira. Vuestro producto y vuestro mercado ... acabo de escuchar apenas cuatro pinceladas y todo suena muy interesante. Pero yo desconozco cómo funcionan, así que lo que te puedo contar sobre vuestros competidores lo haré con algún otro ejemplo que para mí sea más cercano. A la hora de estudiar a tu competencia, tienes que pensar que tus principales competidores son las otras marcas que ofrecen el mismo producto que tú. Si tú eres Dixan, pues Colón, Ariel o cualquier otra marca de detergente líquido o en polvo es tu competidor. Pero no son los únicos. Las empresas que ofrecen la misma solución que tú utilizando otra tecnología, también están compitiendo contigo. Por ejemplo, ahora se han inventado una bola que lava la ropa emitiendo ultrasonidos. No hace falta jabón. Pues aunque tu solución para lavar la ropa sea mediante jabón, esta gente también está compitiendo contigo en el mismo mercado. Y, finalmente, hay un tercer tipo de competencia que se me ocurre. Si te quieres comprar un coche de una gama determinada, no sólo las otras marcas que pertenecen a esa gama serán competencia para ti. Un viaje puede estar compitiendo también contigo. Cualquier alternativa que suponga destinar el mismo presupuesto a algo de lo que tú quieres disfrutar, también puede competir contigo. Algo que cueste el mismo precio y que tras un pensamiento más o menos meditado el potencial cliente al final decida invertir en otra alternativa. "Se acerca el verano, me quiero ir de viaje con mi familia y ya si acaso el coche me lo compro más adelante". Eso también es tu competencia.

Supongo que la persona que me entrevistaba ahí debió ver alguna conexión con su mercado. En una época en la que se empezaba a vislumbrar un nuevo uso para los plotters (impresoras de gran formato), concretamente el LFP (Large Format Printing) destinado a diseñadores o copisterías, más allá de los usos que los plotters venían teniendo hasta el momento como soluciones CAD (Computer Assisted Design) para arquitectos o ingenieros, para cierto número de copias, la imprenta (una tecnología alternativa a la impresión mediante plotter) era una clara competencia para ellos en este nuevo mercado.

Tal vez valga la pena reflexionar sobre esto al pensar quién son nuestros competidores. En ese momento yo no lo sabía (me lo contó mi jefa meses más tarde) pero esa explicación fue la que me valió el puesto en el departamento de marketing de HP :)