Estudio sobre el Perfil del Director de Marketing en España 2017

Ayer asistí a la presentación del Observatorio Marketing Leader Profile, una de las actividades del World Marketing Festival que se celebra cada año en Barcelona.

Lo organiza el Club de Marketing de Barcelona, lo realiza Hamilton Global (consultoría de investigación de mercados) y colabora IPMARK (la revista para anunciantes y directores de marketing, con actualidad sobre publicidad, marketing y medios).

Es la segunda edición del estudio, que se realiza con el objetivo de analizar el perfil actual de los departamentos y directores de marketing de las grandes empresas en España y los retos de futuro en el sector.

Me gusta mucho tener la oportunidad de asistir al evento (el año pasado también fui) por dos motivos: uno por los resultados que se presentan, que no dejan de ser interesantes porque pertenecen a mi área de actividad profesional y siempre me interesa conocer qué se cuece en el sector en el que trabajo. Pero además, el estudio lo realiza Hamilton, a cuyos socios fundadores conozco muy bien, así que sé de buena tinta que son un referente dentro de la investigación de mercados. Y por tanto también me miro el estudio desde la parte de atrás, la parte metodológica: cómo lo han planteado, cómo presentan los resultados, cómo estructuran el estudio y su presentación, qué tipo de preguntas han incluido y qué metodología se ha utilizado a nivel de análisis.Vamos, que me repaso el estudio de arriba a abajo, o por fuera y por dentro, y me resulta útil no sólo para estar al día del sector sino también para aprender cómo lo hacen los demás (especialmente si son empresas relevantes, como en este caso) y coger inspiración para los estudios que hago yo.

A nivel metodológico, sólo comentar que se realiza una encuesta a un target de 200 directores de marketing de grandes corporaciones (no pequeñas ni medianas empresas, sino empresas que facturan en promedio unos 153 millones de euros y tienen una plantilla media de 562 empleados), mediante cuestionario estructurado de 15-20 minutos de duración. La entrevista es online y se accede a ella mediante invitación personal (es decir, no existe sesgo de que haya contestado a la encuesta otra persona que no sea el director de marketing).

Vamos a los resultados del estudio sobre cómo funciona el marketing en las grandes compañías:

Perfil del director de marketing de las grandes corporaciones
Como datos adicionales de perfil del entrevistado a los que acabo de comentar, añadir que se trata de directores de marketing que tienen una media de 9 años de experiencia en el cargo, tienen estudios superiores, 90% dominio del inglés, media de 43 años de edad.

El marketing es territorio de mujeres ...
Este año había un 51% de mujeres en la muestra y un 49% de hombres, pero el año pasado el porcentaje de mujeres era aún más alto (si no recuerdo mal rozaba el 60%). Pero destaca la cifra de mujeres directivas en marketing (ese 51%) si la comparamos respecto a las mujeres directivas en general en España, que es del 31%.

... pero hay una brecha salarial importante
El sueldo medio bruto anual del director de marketing en grandes empresas es de 75.000 euros, pero uno de cada tres gana más de 90.000 euros al año. Sin embargo esa cifra cae del 33% hasta el 17% si consideramos sólo a las mujeres.

A nivel de salario, 3/4 partes de los directivos tienen una parte del sueldo variable, que va ligada a los resultados de la compañía. Los directivos valoran, por encima del salario, aspectos como la relación con los compañeros de trabajo y la dirección.

En marketing se trabaja
Concretamente una media de 47 horas semanales. Y a nivel de satisfacción para estos trabajadores, suspenden aspectos como la formación que reciben, los beneficios sociales, la conciliación del horario con la familia, el salario y el horario.

Principales funciones del departamento de marketing
En un 77% de los casos mencionan la ayuda en la definición de la estrategia global de la compañía. Y el peso del área "estudios de mercado" dentro del departamento es de un 73%, un dato que, como trabajadora autónoma que realiza estudios de mercado para todo tipo de empresas, también las grandes, me tranquiliza mucho :)))

Un 78% de los directores pertenecen al Comité de Dirección de la compañía.

El presupuesto del departamento de marketing
Estamos ante un presupuesto de marketing que crece, a pesar de la coyuntura económica que vivimos (de los 2 millones de euros del año pasado se pasa este año a los 2,4 millones). A la investigación de mercados se dedica un presupuesto de 6,4 millones de euros.
Aunque influya el departamento de compras en cómo se gestiona este presupuesto, en un 65% de los casos el presupuesto es manejado libremente por el departamento de marketing.

Hay mucha información pero hay poco conocimiento. Y funcionamiento y retos del departamento irán en la dirección de mejorar eso.
Todavía no sabemos cómo transformar toda la información que tenemos al alcance en conocimiento. Marca, Consumidor y Big Data serán los aspectos más importantes en 3-5 años y el reto será cómo puedo ofrecer un mejor producto o un mejor servicio a base de conocimiento.

Los tres aspectos más importantes que, según el director de marketing, la organización necesita mejorar son: la experiencia del consumidor, la interacción digital y el análisis de datos. Y en 3-5 años, las áreas de marketing deben ir hacia: orientación hacia el marketing digital, herramientas de análisis de datos, programas de captación de clientes y conexión de bases de datos.

El departamento está inmerso en una plena transformación
Más del 54% de los directores de marketing de grandes empresas en España cree que su organización debe cambiar totalmente o bastante la estructura del departamento de marketing. Por lo tanto, en palabras de Jordi Crespo, el socio de Hamilton que nos presentaba el estudio, "lo que existe ahora, en relación a lo que existirá dentro de 3-5 años, no tendrá nada que ver. Porque de lo contrario no vamos bien".

A nivel de perfiles dentro del departamento, el futuro se intuye más técnico que creativo
Sólo tres de cada diez compañías dicen disponer en la organización de al menos una persona dedicada al análisis de los datos.Y el 73% afirma que en la actualidad se están incorporando perfiles más técnicos que creativos. Parece como que la tendencia será que la parte técnica esté más dentro de la empresa y la creativa se externalizará más.Se tenderán a tener perfiles más matemáticos que creativos.

Una vez más, es una tendencia que ya se apuntaba el año pasado, cuando se hablaba de que los retos de futuro pasaban por la transformación y adaptación digital y el conocimiento preciso de clientes ante experiencia y datos, así como del cambio de paradigma en los perfiles (de más creativos a más técnicos).

Finalmente, algunas afirmaciones más que retuve: actualmente hay un gap importante entre la formación presente y futura y un 96% usa las redes sociales en su estrategia.

Evolución de los aspectos nucleares en la Estrategia de Marketing
No cambiaban mucho respecto a los del año pasado. Los aspectos nucleares de la estrategia de marketing en 2017 son:

• Publicidad y Branding (57%)
• Fidelización de Clientes (46%)
• Customer Insight (44%)
• Orientación al Marketing Digital (44%)
• Captación de Clientes/Generación de Demanda (42%)
• Marketing de Contenidos (39%)

Y en 3-5 años, los aspectos que se tienden a ver más importantes:

• Customer Engagement (57%)
• Big Data (51%)
• Customer Insight (46%)
• Fidelización de Clientes (43%)
• Publicidad y Branding (42%)
• Marketing de Contenidos (41%)
• Orientación al Marketing Digital (37%)
• Comercio Online (29%)

Con respecto al año pasado veo ganar protagonismo, tanto actual como previsto, a la Fidelización de Clientes (43% en 2016 y 38% en 3-5 años, en la encuesta del año pasado) y el Customer Insight (41% en 2016 y 45% en 3-5 años, también con los datos del año pasado).

Aptitudes más valoradas
La visión estratégica, el liderazgo y gestión de equipos, la orientación a cliente, creatividad, innovación, habilidades comunicativas, la planificación y la capacidad de análisis son las aptitudes más valoradas del director de marketing en una gran empresa.

Al final de la presentación hubo un corto pero interesante debate acerca de los resultados del estudio. Jordi Crespo habló del posible miedo hacia este escenario donde no sabemos transformar en conocimiento la cantidad de datos que se están generando, que pueda estar influenciando ese modo de ver la tendencia hacia perfiles más técnicos. Le plantearon la posibilidad de que esto no vaya a funcionar como la ley del péndulo, que en cuanto se vea que hace falta la parte creativa también, vuelva la tendencia en ese sentido. Él decía que es cierto que subcontratar el branding o según qué parte de la estrategia de marketing, que necesita de la creatividad, es complicado porque no existe fuera la implicación con la empresa, la marca, el crecimiento, el negocio.

Después de digerir todo lo escuchado ayer, yo tal vez me inclino a pensar que el perfil de marketing que triunfará a medio plazo es el mixto: el que tiene capacidad analítica (una de las capacidades más valoradas, como se ha visto), pero que tiene una buena base de marketing y, por tanto, es una persona metódica y creativa. Y más aún cuando ya he visto algunas grandes empresas en las que, el área de Business Intelligence, que al principio era un área que dependía de Marketing, se ha ido convirtiendo en una área más de la empresa, a la misma altura que el Departamento de Marketing. Así que las personas que trabajen en Business Intelligence tal vez tengan un perfil más matemático o técnico, sí. O de ingeniería. Pero necesitarán saber "conectar" con la gente de Marketing, porque los datos se analizan en clave de algo y la gente de Marketing necesita que esta gente analice los datos en clave de comportamiento de usuario, de hábitos de consumo, de customer engagement, etc. Así que esta gente más técnica tendrá que reforzar su perfil con una formación más de marketing. Y vice-versa. La gente que tradicionalmente viene del mundo de la consultoría de marketing, de la investigación de mercados, etc., que son gente con mentalidad estratégica y creativa, y que se han visto desbordados con la aparición de tantos datos y tantas herramientas de medición de datos, si trabajan en un Departamento de Marketing, necesitarán tener unos conocimientos cada vez mayores de todas las posibilidades analíticas en el mundo digital.

Soy muy fan del NPS

Del NPS como medida de la satisfacción de los clientes, sí. Soy muy pero que muy fan, me encanta! Pero empecemos desde el principio.

Qué es el NPS 
NPS son las siglas en inglés de Net Promoter Score , una herramienta que permite conocer qué opinión tienen nuestros clientes sobre su experiencia con nosotros, con nuestra empresa, así que se convierte en un buen indicador para medir la satisfacción de nuestros clientes.

Cómo se obtiene el NPS
Para obtenerlo hay que hacer dos preguntas en un cuestionario:

La primera pregunta consiste en pedirle que valore al cliente, en una escala de 0 a 10, hasta qué punto recomendaría a familiares/amigos/conocidos lo que sea que estemos evaluando, ya sean los servicios de nuestra empresa o nuestros productos.
Mediante esta pregunta obtendremos el valor del NPS.

La segunda pregunta es diferenciada, según lo que hayan contestado en la primera:

• Si el cliente ha dado una puntuación de 9 ó 10 se le considera un promotor, y le preguntaremos qué es lo que más le gusta de nuestra empresa/servicio/producto.
• Si el cliente ha dado una puntuación de 7 u 8 le consideraremos pasivo, y le preguntaremos en qué cree que podemos mejorar (el servicio, el producto).
• Y si ha dado una puntuación de 0 a 6 consideraremos al cliente un detractor, y le preguntaremos cuáles son las cosas que no le gustan.

Mediante esta segunda pregunta obtenemos las motivaciones que subyacen a la hora de valorar su experiencia con nosotros:

• De los promotores (puntuaciones 9 y 10): motivos para tener esa predisposición a recomendar (lo que nos permitirá detectar y ser conscientes de nuestros puntos fuertes).
• De los pasivos (7 y 8): aspectos que deberíamos trabajar para mejorar la predisposición a recomendar de nuestros clientes.
• De los detractores (0 a 6): aspectos de nuestra empresa que no gustan (nuestras debilidades).

Si tenemos la oportunidad de hacer estas preguntas cada mes será fantástico porque no sólo tendremos un valor puntual, recogido en un momento determinado del tiempo, sino que obtendremos un seguimiento de la evolución del indicador.

Cómo se calcula el valor (la cifra) del NPS
La fórmula para calcular el NPS es una sustracción. Una resta: la resta entre promotores y detractores. El NPS siempre es un valor en porcentaje, así que cogeremos el porcentaje de clientes que han puntuado 9 y 10 y le restaremos el porcentaje de clientes que han puntuado de 0 a 6.

Dónde reside el valor del NPS: cuál es su gran aportación a la empresa
El NPS ya era un concepto conocido para mí pero ahora llevo un año implementándolo y trabajando con él muy directamente, mediante el seguimiento de la satisfacción de los clientes que realizo para una gran empresa nacional de bienes de consumo. Este tracking mensual de la satisfacción de los clientes incluye el análisis de varios aspectos, entre ellos el NPS, lo que me permite valorarlo de primera mano. En concreto lo que me gusta de él (ventajas) son varias cosas:

1. En primer lugar, es un indicador y como tal, permite tener una orientación periódica de cómo evolucionan las cosas en nuestra empresa o nuestro producto (en este caso, la satisfacción de los clientes) si se tiene la oportunidad de hacer este seguimiento periódico.
2. En segundo lugar, es un indicador de la empresa pero, si en un momento dado podemos disponer de los NPS de empresas de la competencia, permite compararnos con nuestra competencia, con el resto de empresas de nuestro mercado, ya que es un valor fiable por su homogeneidad: cada empresa puede medir la satisfacción de sus clientes a su manera pero todo el mundo calcula el NPS de la misma forma.

Hasta aquí la importancia del valor del NPS, de la información que obtenemos en la primera fase (primera pregunta). Pero la guinda en este pastel la pone toda la cantidad de información relevante y accionable para la compañía que se obtiene en la segunda fase, con la segunda pregunta, mediante el análisis de las respuestas de los clientes. Toda una colección de auténticos insights:

1. Podemos obtener una información segmentada y enfocada: los clientes contentos se centran en explicarnos qué les motiva tanto y de los clientes descontentos recogemos las principales quejas.
2. Cogemos conciencia de nuestras fortalezas, lo que nos permite conocernos a nosotros mismos (y no sólo qué atributos de producto valoran nuestros clientes, sino que además, muchas veces, "rascando" esta información, detectamos hasta lo que nos hace diferentes de los demás, nuestro valor diferencial para los clientes). Los atributos relevantes y diferenciales son los que se usan en la compañía para definir nuestro posicionamiento de mercado (el "cómo queremos que nos vean nuestros clientes"), así que, podemos conectar nuestros hallazgos como investigadores de mercado con nuestra faceta más de marketing, y facilitar la definición de este concepto tan estratégico para la empresa, sobre el cual además se puede basar la selección de atributos que utilizaremos en nuestras campañas de comunicación. Y si ya queremos ir para nota en esa conexión marketing-investigación de mercados, recordemos que si a nivel de publicidad definimos campañas de comunicación y (subiendo para arriba) a nivel de marketing definimos nuestro posicionamiento de mercado, podemos subir aún más arriba y recordar que a nivel de estratégico de negocio definimos nuestra propuesta de valor, así que la información sobre puntos fuertes nos puede ayudar a revisar (y redefinir si conviene) nuestra propuesta de valor, es decir, ese conjunto de experiencias positivas y negativas, basadas en las características de nuestro producto, que tendrá el cliente cuando compre nuestro producto. En resumen, conocer nuestras fortalezas nos permite disponer de información clave para revisar/definir nuestra propuesta de valor en la compañía, de la que a su vez se desprenderá nuestro posicionamiento de mercado, que a su vez ayudará a enfocar las campañas de publicidad. Fijaros si da de sí conocer nuestros puntos fuertes!
3. Detectamos nuestras debilidades y nuestras áreas de mejora, lo que nos permite diseñar y poner en marcha un plan de acción que incluya medidas correctoras. Al final, todo ello lo que consigue es poder darle al cliente un mejor servicio, a la vez que le mostramos nuestro interés porque así sea (lo que ya trasmite también una imagen de nosotros como empresa): nos preocupamos por él y por su experiencia con nosotros.
4. Y finalmente, en caso de que hayamos previsto un NPS para cada fase de la experiencia de compra del cliente, podemos obtener una completísima radiografía de cómo es nuestro cliente: qué espera de nosotros, cómo quiere sentirse a lo largo del customer journey, lo que facilita a la empresa su definición de objetivos ante cada "momento de la verdad" identificado, es decir, en todos los episodios en los cuales el cliente entra en contacto con cualquier aspecto de la empresa y se crea una impresión sobre la calidad de su servicio.

Sé que es un indicador un poco polémico, hay profesionales que no son muy partidarios de utilizarlo como medida de la satisfacción de los clientes, por ejemplo por no tener en cuenta el factor emocional. Este factor emocional es el que puede sesgar la medición, por ejemplo cuando un cliente está muy descontento con una parte de su "experiencia de compra". Para ello (y vista mi experiencia) creo que es importante tener identificadas cuántas fases tiene el customer journey y considerar la definición de un NPS para valorar cada fase, en lugar de trabajar con un único NPS en la compañía.

Con todo -y a pesar de sus inconvenientes o del pequeño sesgo que pueda traer su medición por algún factor no controlable-, a mí me parece muchísima toda la información útil y de valor que puedes llegar a darle a la empresa mediante su tracking, así que ahí quedan todas las razones por las que soy tan fan del NPS :)

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3 cosas importantes que he aprendido sobre el NPS (Octubre 2109)

¿Quién es tu competencia?

A los 22 años hice mi segunda entrevista de trabajo. Fue toda en inglés, para entrar a trabajar como becaria en Hewlett-Packard. Mis supuestas jefas me hicieron varias preguntas. En medio de la entrevista, una de ellas, una chica americana que sería mi jefa más directa, me contó acerca del funcionamiento de la industria de la impresión en gran formato, sobre los diferentes usos y aplicaciones, sobre las copisterías y los diseñadores gráficos ... Mi segunda entrevista, con 22 años, en inglés y escuchando cosas de un mercado completamente desconocido para mí. No estaba precisamente muy relajada. Y en ese momento me lanzó una pregunta: ¿quién crees que son nuestros competidores? "Uff, y ahora qué digo". E inmediatamente pensé en asumir mi desconocimiento de su mercado y aplicar los conocimientos sobre competencia que me vinieron a la cabeza.

Mira. Vuestro producto y vuestro mercado ... acabo de escuchar apenas cuatro pinceladas y todo suena muy interesante. Pero yo desconozco cómo funcionan, así que lo que te puedo contar sobre vuestros competidores lo haré con algún otro ejemplo que para mí sea más cercano. A la hora de estudiar a tu competencia, tienes que pensar que tus principales competidores son las otras marcas que ofrecen el mismo producto que tú. Si tú eres Dixan, pues Colón, Ariel o cualquier otra marca de detergente líquido o en polvo es tu competidor. Pero no son los únicos. Las empresas que ofrecen la misma solución que tú utilizando otra tecnología, también están compitiendo contigo. Por ejemplo, ahora se han inventado una bola que lava la ropa emitiendo ultrasonidos. No hace falta jabón. Pues aunque tu solución para lavar la ropa sea mediante jabón, esta gente también está compitiendo contigo en el mismo mercado. Y, finalmente, hay un tercer tipo de competencia que se me ocurre. Si te quieres comprar un coche de una gama determinada, no sólo las otras marcas que pertenecen a esa gama serán competencia para ti. Un viaje puede estar compitiendo también contigo. Cualquier alternativa que suponga destinar el mismo presupuesto a algo de lo que tú quieres disfrutar, también puede competir contigo. Algo que cueste el mismo precio y que tras un pensamiento más o menos meditado el potencial cliente al final decida invertir en otra alternativa. "Se acerca el verano, me quiero ir de viaje con mi familia y ya si acaso el coche me lo compro más adelante". Eso también es tu competencia.

Supongo que la persona que me entrevistaba ahí debió ver alguna conexión con su mercado. En una época en la que se empezaba a vislumbrar un nuevo uso para los plotters (impresoras de gran formato), concretamente el LFP (Large Format Printing) destinado a diseñadores o copisterías, más allá de los usos que los plotters venían teniendo hasta el momento como soluciones CAD (Computer Assisted Design) para arquitectos o ingenieros, para cierto número de copias, la imprenta (una tecnología alternativa a la impresión mediante plotter) era una clara competencia para ellos en este nuevo mercado.

Tal vez valga la pena reflexionar sobre esto al pensar quién son nuestros competidores. En ese momento yo no lo sabía (me lo contó mi jefa meses más tarde) pero esa explicación fue la que me valió el puesto en el departamento de marketing de HP :)

Qué es un insight. Definición y ejemplo.

Traducir "insight" suele costar. Verbalizamos fácilmente esta palabra en inglés y conceptualmente ya nos hacemos una idea de lo que es. Pero a la hora de traducirla al español puede costarnos un poco más. Tal vez simplemente no pueda escogerse una única palabra en nuestro idioma que le haga suficiente justicia a su significado.

El objetivo de este post es teorizar y opinar alrededor de esta palabra: qué es un insight y cómo lo definimos y traducimos en el contexto de los ámbitos en los que se analizan datos e información, como el marketing y la investigación de mercados o la analítica web.

Qué NO ES un insight
Me gusta mucho el enfoque que le da John Holcombe (The Insights Guy) cuando dice que podemos empezar definiendo insight por lo que NO es. Los insights NO son observaciones, ni datos, ni hallazgos, ni conocimiento, ni conclusiones, ni recomendaciones ni opiniones.

Otra de sus frases que me gustan es "no puedes recoger insights, los insights se descubren y se desarrollan de los datos que recoges". Y sostiene que la mejor manera de conseguir eso es reunir a tu equipo uno o dos días y trabajar sobre su conocimiento. "Los insights no salen de la boca de tu público objetivo y rara vez aparecen en los estudios de mercado. A menudo se encuentran en combinaciones únicas o reorganizaciones conceptuales del conocimiento existente".

Qué es, entonces, un insight
Si buscamos la traducción en Google Translator nos aparece visión, pero también penetración, perspicacia, agudeza, percepción, intuición y revelación. Es un buen comienzo, porque un insight tiene mucho de todo eso, de saber ver, saber detectar una pista, algo que intuyes que puede ser relevante porque de ahí te puede salir algo útil sobre lo que trabajar.

Un insight requiere dos condiciones:

• Debe ser una comprensión o verdad profunda, nueva, inesperada e inexplorada acerca del comportamiento, actitud o necesidad del consumidor, que pueda abrir la puerta a nuevas oportunidades para el producto, servicio o marca. Como dice Holcombe, "es debido a su capacidad para abrir la puerta a nuevas oportunidades que los insights son siempre accionables".

• Debe representar una oportunidad en potencia de realizar algo nuevo o de transformar algo. Pero cuidado: no se trata sólo de accionabilidad. De nuevo Holcombe opina "yo puedo llevar a cabo una acción o una optimización en base a los descubrimientos que hago en un test sobre textos publicitarios -la gente prefiere los redactados A o los B-. Pero eso no es un insight". 

En referencia a esto último, a mí me gusta pensar que la accionabilidad no se encuentra en el propio insight. Se encuentra en la propuesta que el analista sea capaz de desarrollar a partir de ese insight que ha descubierto. Tú puedes encontrar una pista que representa una oportunidad muy buena pero si no la sabes traducir en una propuesta viable, que se pueda implementar, entonces sí, tienes un insight. Pero un insight con el que no has hecho nada, o que no te sirve para nada.

Qué tal un ejemplo
Dice Avinash Kaushik, autor del libro Analítica Web 2.0, que para encontrar insights hay que segmentar. Voy a poner un ejemplo que descubrí el otro día analizando mi blog personal, Relatos de Meri, que es mi "laboratorio de experimentos y mediciones".

Miremos las visitas -a lo largo de los doce meses del año- a las páginas que contienen la palabra "romántica" y que aluden a páginas en las que se proponen diferentes escapadas románticas en pareja. Hay una parte del tráfico que registra el blog, un segmento, al que he bautizado como los "románticos", gente enamorada que tiene ganas de hacer algo chulo y especial con su pareja. Pues bien: el romanticismo en mi blog tiene clara estacionalidad. Parece que "nos volvemos más románticos" en primavera. Y en verano ya debemos tener más el chip de las "vacaciones en familia". Si además hablamos de un paraíso como las Islas Baleares (Ibiza, Formentera), entonces esa estacionalidad es mucho más marcada. Eso, para mí, es un insight. Una pista sobre un comportamiento que registran los "visitantes románticos" que tengo en mi blog, extraída del análisis de los datos de visitas y que representa una oportunidad para hacer algo al respecto.

Pero dependerá de la propuesta que yo sea capaz de elaborar a partir de aquí, que este insight se convierta en algo accionable, algo que se pueda realmente poner en práctica para conseguir un objetivo, ya sea dotar de nuevos contenidos al blog para incrementar las visitas que interesen a un determinado público o generar unos ingresos por el interés que determinadas empresas puedan tener para ofrecer sus servicios aquí.

Y a ti, ¿qué te parece? ¿Qué es un insight para ti? ¿Hay alguna palabra que te guste especialmente más para traducirlo?